Canada. Guide de Planification de la Défense 2001

Priorité	Description	% de financement
1	Opérations déployées et certaines forces d'intervention rapide. Il s'agit notamment des éléments déployés et de leur soutien, entre autres le fret, le déplacement et les communications stratégiques (dont les transmissions protégées). Les activités suivantes y sont également comprises: le SAR (Labrador/Cormorant), les opérations d'interception quotidiennes du NORAD effectuées par un maximum de quatre aéronefs CF 18, la FOI 2, l'Équipe d'intervention en cas de catastrophe (DART), le 8 ETCA Trenton, l'Équipe d'intervention NBC du SREIFC, le groupe-bataillon de la Force de réaction immédiate (Terre), les bâtiments assignés aux forces permanentes de l'OTAN ainsi que l'Équipe d'intervention en cas d'incident informatique du GOIFC.	Pas moins de 95 %
2	Besoins essentiels. Il s'agit de la navigabilité des aéronefs et des navires ainsi que de l'état de rouler des véhicules, notamment les systèmes à sécurité définie et les ressources requises pour continuer d'observer les règlements civils applicables. Les éléments suivants y sont également compris: le vêtement auxiliaire et l'habillement tactique, l'affrètement aérien militaire, les applications et systèmes informatiques essentiels à usage commun, les activités de réglemenation dont le nettoyage écologique, les paiements législatifs et l'autofinancement de TPSGC.	Pas moins de 86%
3	Ressources de haute utilité et d'avant-garde. Il s'agit notamment des capacités requises pour les scénarios de défense les plus probables, en particulier les ressources d'avant-garde, les opérations intérieures et l'entraînement quotidien. Ces flottes sont en général polyvalentes, hautement capables et fréquemment utilisées. Force maritime - les frégates de la classe HALIFAX, les navires de défense côtière et de déminage de la classe KINGSTON et les transmissions tactiques. Armée de terre - les véhicules Coyote, VLB 3, Grizzly, Iltis, VSLR, VLMR, les armes légères, le matériel de détection de mines et de terrassement, les génératrices, les transmission tactiques. Force aérienne- les aéronefs Hercules, Griffon, Aurora, jusqu'à 12 CF-18 munis de munitions à guidage de précision Forces interarmées - détachements de laision arrière d'intervention rapide	Pas moins de 75 %
4	Systèmes d'instruction. Il s'agit notamment de simulateurs et d'appareil de soutien de l'entraînement qui sont utilisés dans les écoles des FC et dans les formations ou unités pour assurer l'instruction individuelle et collective selon les normes approuvées. Y sont compris les aéronefs DASH 8, CF-18 et Tutor qui servent à l'instruction individuelle en attendant que le Programme d'instruction au vol de l'OTAN (NFTC) ne soit opérationnel; y sont exclus les aéronefs dont se servent les unités opérationnelles d'entraînement et qui seront soutenus au même niveau que le reste de cette flotte.	Pas moins de 75 %
5	Capacités utilitaires. Il s'agit de ressources de haute utilité mais qui sont limitées par l'âge ou un rôle spécialisé. Elles n'ont pas servi dans les opérations internationales aussi souvent que les systèmes de priorité 3. Armée de terre - transports de troupes M113A2, Cougar, artillerie légère, VLLR, systèmes d'armes antiblindés TUA, le système de défense antiaérienne à très basse altitude Javelin. Force aérienne - les aéronefs Sea King, Airbus et Twin Otter Force maritime - les bâtiments de servitude, les repêcheurs de torpilles, les bâtiments de la classe PROTECTEUR.	Pas moins de 65 %
6	Ressources de la force principale. Il s'agit notamment des ressources qui sont d'habitude déployées seulement dans le cadre d'une force de contingence et auxquelles une plus haute priorité n'est pas attribuée ou qui ne remplissent pas un rôle spécial. Ces systèmes ont en général un délai de mise en service important avant le déploiement. Force maritime - les navires de la classe IROQUOIS et les sous-marins de la classe VICTORIA Armée de terre - les véhicules M109, le char Leopard (y compris les versions techniques) et DABA Force aérienne - les aéronefs CF-18 (excluant ceux prévus pour la priorité 1, 3 ou 4)	Pas moins de 65 %
7	Autres ressources et services. Il s'agit notamment de l'aéronef Challenger pour les personnalités de marque, T33 et Buffalo, les BV 2-6 et toutes les ressources qui ne sont pas mentionnées ci-haut.	Pas moins de 55 %

Remarque concernant les munitions: Les besoins de munitions pour l'entraînement en état de tranquilité, dans la transition et dans le théâtre sont financés à même le compte AN et administrés par le directeur - Gestion du programme des munitions (DGPM). À titre de président du Comité de gestion des munitions et des bouées de sauvetage, le DGPM établira les priorités dans les besoins de munitions, finacés par l'AN, dans le cadre du processus global de gestion des munitions qui lui a été tranféré du VCEMD en février 1997.

6. Immobilisations. Le programme des immobilisations comprend notamment:
a. des projets de besoins divers (BD) (également désignés Projets d'immobilisations mineurs), réalisés au moyen de ressources provenant des budgets de fonctionnement des gestionnaires de premier échelon. Ces derniers définissent les priorités de planification et de mise en oeuvre;
b. des projets de construction réalisés au moyen de ressources provenant des budgets de fonctionnement des gestionnaires de premier échelon et du compte ministériel de construction géré par le SMA (IE). Ce dernier dirige l'établissement des priorités en matière de construction, parallèlement avec la Mesure et l'évaluation des biens immobiliers (MEBI) et le Plan stratégique des biens immobiliers (PSBI);
c. des projets d'équipement et de gestion de l'information, dont les plans et les priorités sont définis par le Ministère (autrement désignés projets «stratégiques»), réalisés au moyen de ressources provenant du compte ministériel des biens d'équipement que gère le SMA(Mat). Les cadres de direction de la Défense établissent les priorités de planification et de mise en oeuvre;
d. des projets d'équipement et de gestion de l'information, dont les plans et les priorités sont définis par les gestionnaires du premier échelon (autrement désignés projets «non stratégiques»), réalisés au moyen de ressources provenant du compte ministériel des biens d'équipement que gère le SMA(Mat). Les gestionnaires du premier échelon établissent les priorités de planification et de mise en oeuvre, les seules limites imposées étant le montant qui leur est réparti dans le compte ministériel.

7. Capacité financière. À compter de maintenant et jusqu'à nouvel ordre, les gestionnaires du premier échelon seront limités dans le transfert de fonds d'immobilisations à leurs budgets de fonctionnement (du crédit 5 au crédit 1). Sans approbation préalable du CGP ou du SM et du CEMD dans le contexte du processus annuel de planification des affaires, le pouvoir de transférer des gestionnaires du premier échelon sera limité à 2 p. 100 dans le cas des organisations d'envergure et à 5 p. 100 pour toutes les autres.

8. Priorités. La haute direction de la Défense définit les priorités du programme des immobilisations en s'appuyant sur les outils élaborés par le processus de planification des capacités stratégiques. Même si elles tienent compte d'un important programme de legs comportant des projets approuvés et des projets approuvés en principe dont des parties, des phases ou des grilles nécessitent l'approbabtion d'un financement, ces priorités visent à instaurer un programme de changement qui conduira au développement de capacités de défense futures. Le tableau suivant décrit le programme fondamental de biens d'équipement qui se poursuivra dans la prochaine période de planification. Le peaufinage du programme se fera au moyen du plan d'immobilisations à long terme, qui est publié séparément.

Tableau 2-2 - Priorités dans les biens d'équipement

Demande prévue:	Commencement prévu	Capacitié opérationelle initiale visée	Ordre de grandeur approximatif du coût total du projet (en milliers de $ AB)	Nota
Projets approuvés en principe:				1
Prolongation de la vie du M113	Échelonné	2001	29 101
Prolongation de la vie du VBL à roues	Échelonné	2001	106 665
Système interarmées de C2 et de renseignement	En grille	2003	52 165
Système intégré des ressources humaines de la Défense	En grille	2002	54 341
Système de sécurité et d'information de la police militaire	En grille	2002	14 922
Système de gestion financière et de comptabilité	En grille	2002	3 310	2
Projets essentiels prévus:
Projet d'hélicoptère maritime	2000	2005	2 849 000
Modernisation graduelle des Aurora (projet d'ordre général)	2000	Divers	689 200	3
Modernisation graduelle des CF-18 (projet d'ordre général)	2000	Divers	1 179 276	3
Satellite canadien des télécommunications militaires (projet d'ordre général)	Commencé	Divers	479 850	3
Projet spatial interarmées (projet d'ordre général)	Commencé	Divers	599 557	3
Habillement du soldat (projet d'ordre général)	Commencé	Divers	178 476	3
Soutien logistique à la mer et transport maritime	2001	2005	1 446 300	4
Capacité de transport aérien stratégique	2002	2006	1 485 000	4
Capacité de ravitaillement stratégique en vol	2002	2005	105 000	4
Remplacement de la capacité maritime de C2 et de lutte antiaérienne (CADRE)	2000	2005	2 250 000	5
Capacité de renseignement, de surveillance, d'acquisition d'objectifs et de reconnaissance (ISTAR) de la Force terrestre (projet d'ordre général)	2002	Divers	367 769
Système de gestion enterprise	2000	2003	24 000
Système d'information de santé des FC	2000	2002	38 896
Remplcamane du système de tir moyen indirect	2003	2005	236 116
Système d'information (Acquisiton et soutien du matériel) (MASIS)	2001	2003	95 100

Nota:
1. La liste des projets approuvés en principe n'inclut que ceux qui sont des phases ultérieures ou des éléments de grille de projets déjà en cours. Le coût total réflète les dépenses qui restent à approuver.
2. Le coût total de projet indiqué pour le SGFC ne concerne que la prochaine grille.
3. Les projets d'ordre général comportent un certain nombre de projets secondaires qui sont réalisés de manière autonome et ne dépendent les uns des autres. Le coût total réflète la somme des dépenses qui restent à approuver pour tous les projets secondaires. L'extension de la portée de ces projets est à l'étude.
4. La réalisation de ces trois projets se déroulera durant la période en vue de satsfaire l'objectif de déploiement dans le monde entier prévu dans la Stratégie 2020.
5. Le CADRE viendra remplacer la capacité actuellement assurée par nos destroyers de la classe IROQUOIS.

9. Priorités dans les travaux de construction. L'intégration du Plan d'immobilisations à long terme (Construction) demeure la responsabilité du SMA(IE). Les grandes priorités dans les travaux de construction sont les suivantes, telles qu'elles sont définies selon le processus de la MEBI:

Tableau 2-3 - Priorités dans les travaux de construction

Priorité	Description
1	Aménagements essentiels aux missions: c.-à-d. les jetées et les quais, les secteurs d'entraînement, les sites et les installations, les champs et les salles de tir, les aires d'atterrissage, les systèmes de carburant, les champs de tir marin.*
2	Soutien direct des missions: c.-à-d. les installations d'entretien de la marine, les installations d'entretien de l'armée de terre, les installations de maintenance de l'aviation, les centres et bâtiments opérationnels, les installations de contrôle aérien, les chemins de fer et les aires de chargement, les dépôts d'entretien et d'approvisionnement, les dépôts de munitions.*
3	Soutien indirect des missions: c.-à-d. les bâtiments d'enseignement, les entrepôts, les immeubles de bureaux et les quartiers généraux, les hôpitaux et installations médicales, les cliniques dentaires, les installations de soutien technique, les installations liées aux programmes de soutien du personnel, les logements.*
4	Aménagements non liés aux missions: les installations religieuses, les cimetières, les monuments.*

Nota: *inclut tous les travaux sur les voies d'accès ainsi que les travaux municipaux

10. Priorités au plan du personnel. Les directives suivantes s'appliquent:
a. Seuils d'ajustements généraux aux effectifs militaires. D'importants changements à l'effectif ont été mis en oeuvre, par suite des impératifs budgétaires récents; le temps est venu de s'assurer qu'il y ait stabilité d'année en année en raison des conséquences délétères que les changements soudains à l'effectif ont sur le personnel militaire. Pour cette raison, les ajustements annuels à l'effectif militaire sera limité à plus ou moins un pour cent, sauf approbation du VCEMD.
b. Priorités dans la répartition des ressources humaines militaires. Les directives du SM et du CEMD voulant que l'on trouve un équilibre entre l'efficacité opérationelle actuelle et celle des années à venir ont entraîné des changements considérables à ce qui était désigné autrefois priorités de dotation du VCEMD. Voici ces priorités, exprimées en pourcentage de l'effectif militaire que doit combler le SMA(RH - Mil) en collaboration avec les gestionnaires désignés:

Tableau 2-4 - Priorités dans la dotation des FC

Priorité	Description	% de dotation
1	Forces déployées, obligations internationales poursuivies à l'extérieur du Canada et certaines unités d'intervention rapide (telles qu'elles sont indiquées ci-après). Il s'agit de toutes les formations, unités ou personnes qui sont en déploiement à l'extérieur du Canada dans le cadre d'opérations des FC ou qui sont affectées auprès de l'OTAN, du NORAD HORS-CANADA ou à des postes d'échange et de liaison à l'étranger. Ce sont les escadrons de SAR Labrador/Cormorant et un bâtiment naval affecté sur chaque côte et désigné navire de garde, la FOI 2, la DART, le 8 ETCA Trenton, l'Équipe d'intervention NBC, le groupe-bataillon de la Force de réaction immédiate (Terre), le navire de la SNFL ainsi que l'Équipe d'intervention en cas d'incident informatique.	100 %
2	Activités essentielles de maintien et de changement. Ces activités sont essentielles si l'on veut renforcer l'efficacité opérationnelle future et les compétences spécifiques et maintenir en même temps.la cadence opérationnelle actuelle. Ce sont le SMA(Pol), l'état-major J du QGDN, le directeur général - Planification stratégique, le SNE, l'UNCIFC, le BP QV, les BP des Grands projets de l'État qui sont en phase de développement ou de mise en oeuvre, l'équipe de projet de la capacité nationale de soutien militaire (CNSM), l'état-major de transition responsable des sous-marins, le Groupe des opérations interarmées des FC, le BP du NFTC, et le DGAP. Y sont également inclus les centres de concept et de doctrine de chaque armée, par exemple le Centre de guerre maritime et ses équivalents de l'armée de terre et de la force aérienne.	98 %
3	Recrutement, éducation, instruction et gestion des carrières. Afin de maintenir et de renouveler la base de connaissances et de compétences face au déclin de la masse critique experte, le recrutement, l'éducation et l'instruction ont la priorité par rapport aux unités opérationnelles non engagées. Il s'agit en particulier du recrutement et de l'instruction des recrues ainsi que des gestionnaires de carrière qui sont directement responsables des groupes professionnels militaires. Ce sont les collèges, écoles et unités opérationnelles d'entraînement du SREIFC et des CEMA,dont le NFTC. Le soutien que la Force régulière apporte aux programmes des cadets et des Rangers juniors tombe également sous cette catégorie.	96 %
4	Unités opérationnelles. Il s'agit de toutes les unités opérationnelles susceptibles de se déployer. Ce sont notamment les unités de combat, les unités d'appui et les unités de soutien de la force de campagne régulière de l'Armée de terre, de tous les bâtiments de combat naval, des pétroliers ravitailleurs secondaires, des sous-marins et des escadrons de chasse de la force aérienne, des escadrons de patrouille maritime, des escadrons d'hélicoptère maritime et des escadrons de transport. Lorsqu'un CEMA applique la disponibilité opérationnelle hiérarchisée, la dotation moyenne pondérée de l'ensemble des postes ne doit pas passer au-dessous de ce niveau.	92 %
5	Appui des réserves. Il s'agit de tous les postes de la force régulière qui sont intégrés aux unités de la réserve pour assurer leur leadership, leur entraînement, leur soutien ou leur administration.	90 %
6	Tous les autres postes. Il s'agit de tous les postes qui ne sont pas mentionnés ci-haut, entre autres le personnel affecté dans les bases, dans les unités statiques ou dans les quartiers généraux.	85 %

11. Examen de la Structure des groupes professionnels militaires II - Exécution. L'Examen des GPM II a permis de déterminer les nombres d'effectifs, par métier et par grade, que nécessite la poursuite des exigences opérationnelles de la Défense. Une stratégie d'exécution à l'intérieur du Système de gestion des ressources humaines entreprise (Peoplesoft) est encours d'élaboration. L'objet consiste à créer une capacité pour attribuer et surveiller les postes, à l'appui des exigences opérationnelles. En particulier, les postes responsables de la Force régulière seront désignés essentiels ou non essentiels, et des valeurs spécifiques indiqureont la justification de cette annotation. Parallèment, pour assurer un accès facile et la gestion d'une telle information, on procède à l'élaboration des rapports, règles d'affaires, procédures systémiques ainsi qu'à un processus grâce auquel on pourra terminer rapidement la conversion des données.

12. De plus, l'Examen des GPM II a déterminé que certains métiers n'avaient pas les nombres suffisants pour satisfaire aux exigences opérationnelles. Il s'agit notamment des goupes suivants: TSCT, O Adm SS, TECH MOUV, TECH A(T), ARTIL DA, TECH BE, SAP, TECH GEO, TEC LAB M, TECH BO, TEC MED PREV et COMMIS P. Ces métiers et d'autres encore ont été «gelés» ou «en partie gelés» en réponse à diverses directives. Une nouvelle capacité se développe au sein du SGRH Entreprise en vue de faire en sorte que les changements à l'effectif ne soient pas approuvés, ce qui entraînerait des conséquences néfastes pour ces métiers.

13. L'exécution de l'Examen des GPM II complétera les prorités actuelles dans la dotation des FC. Pour aider à satisfaire aux exigences opérationnelles, les deux outils créeront des mécansimes plus précis de mesure et de contrôle. En effet, les commandants et les gestionnaires de tous les échelons, les administrateurs de carrière compris, auront la possibilité de définir la priorité globale de dotation d'une unité ainsi que l'importance relative de chaque poste.

14. L'exécution de l'Examen des GPM II en est encore à la phase de conception. Des jalons fermes n'ont pas encore été établis. Toutefois, l'intention est de rendre le processus opérationnel et de convertir les données avant l'entrée en vigueur du GPD 2001. Une période d'étude et d'analyse suivra la mise en oeuvre en vue d'examiner et de valider les données et pour déterminer leurs effets sur les priorités assignées et les postes actuellement comblés.

15. Gestion de l'information. La gestion de l'information embrasse les gens, les programmes de formation, les processus, les données, les techniques, les ressources matérielles et logicielles, les procédures et les systèmes qui aident dans la prise de décision. Les priorités 1 et 2 concernent l'infrastructure GI installée ainsi que les ressources connexes pour faire en sorte qu'elles puissent répondre aux besoins courants et assurer une protection adéquate de l'information. Les priorités 3 à 5 intéressent les processus de changement pour faire en sorte que nos ressources GI demeure adaptées pour répondre aux besoins futurs et nouveaux. La priorité 6 vise à fournir aux gens les connaissances et les compétences habilitantes dont ils ont besoin pour réussir à l'éere de l'information.

Table 2-5 - Priorités dans la gestion de l'information

Priorité	Description
1	Intégrité de l'infrstructure de gestion de l'information. Maintenir l'infrastructure GI (IGI) installée et ses extensions, comprenant les réseaux, les liens de communication, le matériel et les logiciels requis, à l'échelle nationale pour appuyer les activités du MDN et les opérations intérieures des FC, et à l'échelle internatioale pour appuyer les FC déplyées en missions. L'IGI et ses extensions doivent être maintenues à un niveau de configuration qui appuie les missions, l'interopérabilité et l'entreprise, de manière adéquate, fiable et rentable. Le maintien de la capacité assurée par l'IGI et ses extensions est vital à la poursuite des besoins actuels. Il s,agit notamment du Réeau étendu de la Défense (RED), de divers réseaux de zone et déployés critiques, des systèmes de commandement et de contrôle, des applications communes ainsi que des outils de soutien.
2	Protection de l'information. Protéger l'information pour qu'elle puisse être accessible et partagée d'une manière sûre, de sorte que l'utilisateur soit rassurée de sa confidentialité, de son intégrité, de sa dispoinibilité et de sa source, et que l'originateur soit confiant de sa diffusion protégée. Il s'agit notamment du renouvellement du processus d'homologation et d'accréditation fondé sur la gestion du risque; de la création d'un progamme proactif d'éducation, de formation et de sensibalisation à la protection de l'information; de l'évolution vers une architecture protégée et dynamique; du développement continu de l'élément opérationnel visant la protection de l'information. C'est la défense du réseau informatique (DRI) qui apporte un soutien essentiel au FC dans l'obtention d'un avantage opérationnel au plan de l'information, dans la protection de l'information comme ressource stratégique, et dans la fourniture, à tous les décideurs, de l'information requise pour satisfaire leurs exigences opérationnelles et ministérielles.
3	Architecture d'enterprise. Élaborer, mettre en oeuvre et maintenir l'architecture d'entreprise ainsi que les architectures de sécurité et techniques pertinentes requises pour créer le cadre nécessaire à la promotion de la GI. Ceci inclut la manière dont la GI pourra être utilisée progressivement pour faciliter la réalisation des activités administratives et de fonctions opérationnelles militaires. Ensemble, ces architectures ainsi que les normes qui s'y rattachent, sont essentielles à l'acquisition, à l'intégration et à la gestion efficaces de systèmes, dans un contexte de modernisation. L'élaboration de l'Architecture entreprise de la Défense est critique à la définition d'une orientation claire visant à permettre que la GI continue de répondre aux exigences administratives et opérationnelles aujourd'hui et dans l'avenir.
4	Prochaine génération de commandement et de contrôle. Faire avancer et perfectionner les systèmes d'information et de télécommunication stratégiques et opérationnels qui devront servir dans l'ensemble de l'entreprise et dans les FC,pour planifier, diriger et surveiller les opérations interarmées et interalliées et pour assurer une gestion efficace de bout en bout. Il s'agit notamment des intiatives visant à faire avancer les communications spatiales et terrestres stratégiques, l'accroissement de l'interopérabilité et le renforcement des capacités interarmées, l'informatisation intégrée en vue de faire en sorte que les commandants disposent de l'information dont ils ont besoin; et les contributions aux initiatives interalliées et aux efforts conjoints avec d'autres ministères.
5	Environnement de gestion de l'entreprise. Faire avancer et perfectionner la fonctionnalité qui fera en sorte que l'entreprise soit capable d'assurer une gestion et une planification efficaces des ressources. Il s'agit notamment du développement de capacités intégrées de bout en bout, appuyées de techniques modernes de gestion financière et de comptabilité d'exercice; de la gestion des ressources ministérielles, de l'acquisition et du soutien du matériel; de la gestion des approvisionnements et des ressources humaines; de la sécurité et des services d'information de santé; de l'échange électronique de l'information; ainsi que d'une approche intégrée à la gestion de la défense. Y sont également comprises, les applications et la fonctionnalité connexe qui permettront à l'entreprise de travailler efficacement avec les organismes externes dont le soutien et critique à l'accomplissement des missions opérationnelles et administratives.
6	Éducation et formation en matière de GI. Assurer à nos gens l'éducation pertinente et leur fournir les compétences nécessaires pour leur permettre de gérer, de mettre en oeuvre, d'exploiter et de maintenir des systèmes informatiques perfectionnés. Un tel effort nécessite la consultation des SMA(RH) en vue de s'assurer que les principes directeurs en matière de ressources humaines et les programms de soutien soient mis en place d'une manière efficace dans la poursuite des missions opérationnelles et administratives. Cela est critique si l'on veut faire en sorte que les capacités soient mises en service et maintenues durant leur cycle de vie d'une manière rentable.

208. Diversification des Modes de Prestation des Services

Comme il a été énoncé dans la politique émise par le VCEMD en juillet 1995 relativement à la Diversification des modes de prestation des services (DMPS), les gestionnaires du premier échelon poursuivront l'examen systématique de toutes leurs activités non essentielles, dans l'optique d'accroître l'efficacité et la rentabilité de l'exécution de ces dernières. Les nouvelles normes dont l'élaboration est actuellement en cours en ce qui concerne les services serviront à évaluer les activités de soutien sur place dans les bases, les garnisons, les escadres et les unités de soutien des Forces canadiennes (USFC) dans l'ensemble des FC.

209. Disponibilité Opérationnelle, Maintien en Puissance et Mobilisation

1. Disponibilité opérationnelle. La disponibilité opérationnelle constitue l'état de préparation du personnel et du matériel en vue de poursuivre les tâches décrites dans un scénario ou de réaliser une opération pendante. Le niveau technique, matériel, de dotation et d'entraînement détermine la disponibilité opérationnelle générale de chaque unité des FC. Le délai accordé l'unité pour réaliser son état de préparation correspond au temps qu'il lui faut pour être entièrement dotée en effectif et en équipement au niveau organisationnel, y compris les stocks d'entraînement et de logistique nécessaires à la mission opérationnelle.

2. Les unités des FC sont tenues de maintenir les niveaux de préparation suivants:

Tableau 2-6 - États de préparation des FC

DÉFENSE DU CANADA

-Surveillance et contrôle

-Soutien aux autres ministères

-Recherche et sauvetage

-Aide au pouvoir civil

---

8 heures

DÉFENSE DE L'AMÉRIQUE DU NORD

CANUS

---

180 jours

SÉCURITÉ INTERNATIONALE

Forces de réaction immédiate

Forces d'intervention rapide

Élément d'avant-garde (y compris les états-majors) ⁽¹⁾

21 jours

Force principale de contingence (y compris les états-majors)

90 jours

60 jours

90 jours

Aide humanitaire internationale

---

48 heures

---

Protection et évacuation de Canadiens en territoire étranger

3 jours

21 jours

3 jours

Nota: (1) Un délai d'alerte suffisant s'applique s'il est nécessaire de modifier les niveaux de préparation pour répondre aux obligations du Questionnaire des plans de défense (DPQ) de l'OTAN.

3. Maintien en puissance. Le maintien en puissance constitue la capacité d'une force militaire à maintenir son efficacité opérationnelle; il se mesure en journées d'opérations menées aux taux d'usage prévus et à la cadence opérationnelle escomptée. Les unités ou formations conservent en principe des réserves suffisantes d'article de combat tels que les munitions, le carburant et les rations pour quatre jours d'opération au niveau tactique. Les organisations de soutien au niveau opérationnel en conserveront des réserves de 26 jours dans le théâtre. Les éléments de soutien opérationnel et tactique conserveront donc entre eux des ravitaillements pour 30 jours d'activité. Le soutien stratégique, faisant partie du processus de planification des opérations de contingence, fournira les articles nécessaires pour poursuivre les opérations au-delà de ce point.. le ravitaillement en fournitures médicales sera déterminé par le directeur général - Service de santé (DGS San).

4. Lorsque'ils sont déployés, les éléments d'avant-garde de la FPC seront maintenus en puissance pendant une période indéterminée dans un contexte de menace faible. La Force elle-même sera dotée des ressources qui lui seront nécessaires pour mener des opérations de combat pendant 60 jours. Il ne faut pas confondre cette période avec la présence dans le théâtre, celle-ci étant sans aucun doute d'une durée plus longue.

5. Le besoin de remplacer les pertes en matériel principal subies au combat ne fait pas partie du maintien en puissance systématique. Il est pris en considération au moment de procurer les articles en cause. Aux premier et deuxième seuils de mobilisation, tous les stocks de matériel disponibles peuvent être utilisés pour soutenir les opérations. La redistribution du matériel sera évaluée au cas par cas et des directives émises au besoin.

6. Mobilisation. Comme il a été observé au chapitre 1, aucune menace militaire directe ou immédiate de nature conventionnelle ne pèse sur le Canada, et le risque d'un conflit planétaire pouvant donner naissance à une telle menace est infiniment faible. Conséquemment, les Forces canadiennes sont organisées de sorte à répondre aux menaces les plus probables, dans le contexte des plans de mobilisation. La technologie de surveillance moderne garantit la détection précoce de toute activité conventionnelle hostile, bien avant que toute attaque ne précipite une guerre généralisée. Les menaces asymétriques, par exemple les gestes terroristes et les attaques contre les ressources informationnelles, sont plus difficiles à prévoir que les attaques conventionnelles d'envergure; le délai d'alerte stratégique qui s'y associe est donc considérablement plus réduit. Il est cependant peu probable que la réaction devant une attaque d'ordre asymétrique ne déclenche la nécessité de mobiliser des forces conventionnelles à l'échelle du pays. En conséquence, le Canada a adopté une posture de mobilisation qui prévoit une période plus longue de tension croissante, marquée par des activités hostiles, des indicateurs d'alerte et des situations de conflit conventionnel qui se produisent avant l'éclatement de la guerre généralisée. Les activités liées aux ressources stratégiques et à la planification des forces pourront donc se dérouler en comptant sur plusieurs années d'alerte stratégique précédant l'émergence d'une menace à la sécurité qui nécessiterait la mobilisation de quatrième seuil.

7. En temps de paix, les capacités militaires des FC se maintiennent à des niveaux que le gouvernement juge prudents. Selon les évaluations actuelles, le Canada dispose d'au moins cinq ans d'alerte contre toute menace militaire conventionnelle d'envergure; cependant, le Livre blanc sur la défense de 1994 demande à la Défense FC d'élaborer des plans de mobilisation en vue de passer des opérations courantes de temps de paix à des engagements plus soutenus.

8. Le cadre à quatre seuils définit le concept global de la planification de la mobilisation. Les détails concernant les opérations elles-mêmes sont élaborés sous la direction du SCEMD. La planification du premier seuil (Constitution de la force) et du deuxième seuil (Amélioration de la force) fait partie des processus relatifs à l'emploi et à la constitution de la force; il s'agit d'une activité courante menée au sein du Groupe du SCEMD (avec la collaboration des CEMA et des chefs de groupe). La planification conceptuelle du troisième seuil (Expansion de la force) et du quatrième seuil (Mobilisation nationale) fait partie des processus relatifs à l'orientation stratégique et à la constitution de la force; il s'agit d'une activité qui relève du VCEMD/(SMA(Pol)) ainsi que des organisations du premier échelon concernées. Le VCEMD a la responsabilité d'élaborer le plan global de mobilisation stratégique, selon les directives énoncées dans le Cadre de planification de la mobilisation et Directive d'exécution du VCEMD publié en mars 1999.

9. Alors que le Livre blanc sur la défense de 1994 donnent des orientations générales sur les capacités et les effectifs d'avant-garde et de la Force principale de contingence, l'Examen des GPM II ainsi que les enjeux de transport stratégique ont mis à découvert le besoin de préciser encore plus les prescriptions en matière de structure des forces. Même si les nombres mis en place sont légèrement plus élevés que les chiffres prévus en 1994, ils ne minent pas la capacité des FC à mettre en oeuvre la politique de défense. Aux fins de la planification des forces par les organisations de premier échelon, la taille maximale et la composition de l'avant-garde et de la FPC, en termes d'effectifs, de réservistes et d'espaces-véhicules, sont les suivantes:

[

See Figure 2-2 - Aperçu de l'avant-garde et de la FPC des FC

]

10. La figure 2-2 donne un aperçu des éléments qui composent l'avant-garde et la FPC, le nombre des effectifs et les limites de mètres linéaires, à des fins de planification du déploiement et des opérations. Ces forces compteront parmi elles jusqu'à 20 p. 100 de réservistes. Pour des raisons de disponibilité opérationnelle, on reconnaît que les deux premières rotations de l'avant-garde se composeront essentiellement des membres de la force régulière; toutefois, les rotations ultérieures comporteront un plus grand nombre de réservistes, de sorte à aboutir à la fin à un emploi de 20 p. 100 de la force de réserve. Les planificateurs de la défense se serviront du présent guide ainsi que des scénarios de planification pour définir des options au plan de la structure des forces et au plan des biens d'équipement.

11. Taux de rotation des unités. Principe général, le taux de rotation des forces déployées est de 3:1, ce qui entraîne une structure de forces qui quadruple la taille des éléments éventuellement déployés. En période de haute candence opérationnelle, les unités feront alors une tournée de 6 mois et retourneront au Canada d'où elles ne seront pas redéployées avant 18 mois. Dans le cas des forces terrestres et des unités nationales, qui ont toujours été en déploiement pendant plusieurs années, le taux de rotation accepté est 4:1. Pour ces unités seulement, la structure de forces nécessite cinq fois le nombre d'unités (les réserves comprises) éventuellement déployées, avec un arrêt de 24 mois d'une opération à l'autre. Sauf pour la mobilisation de troisième ou de quatrième seuil, la FPC sera déplyée dans le théâtre mais elle ne sera pas ravitaillée. Le CEMD a émis une directive distincte prescrivant, d'une rotation à l'autre, un séjour minimal de 12 mois au Canada pour les membres des FC.

210. Guide de Planification des Forces

1. Généralités. Pour garantir l'efficacité des Forces canadiennes aujourd'hui et dans l'avenir, la Défensea adopté la «planification axée sur les capacités», qui se fonde sur trois horizons conceptuels. Grâces à des horizons de planification, les efforts de différents groupes sont centrés sur les aspects les plus pertinents d'un problème donné.
a. Horizon 1. Cet horizon s'intéresse essentiellement à la modernisation et au maintien de nos capacités actuelles. Les extrants qui s'y associent sont les plans d'activités, les plans d'opérations et les budgets. L'horizon 1 couvre une perspective de un à quatre ans.
b. Horizon 2. Cet horizon s'interesse essentiellement à la modernisation ou au remplacement des capacités actuelles. Les extrants sont les stratégies de développement des capacités et des plans d'investissement/capital qui décrivent dans le détail les répercussions budgétaires futures. L'horizon 2 couvre une perspective de 5 à 15 ans.
c. Horizon 3. Cet horizon s'intéresse essentiellement à l'acquisition de nouvelles capacités. L'accent sera mis sur l'expérimentation et l'exploration de nouveaux concepts. Les extrants sont la décision d'explorer de nouveaux concepts, les premiers plans d'action et l'analyse des options. L'horizon 3 peut couvrir une perspective de 10 à 30 ans, en fonction de la capacité et de l'envergure du changement technologique.

2. Le GPD se préoccupe avant tout de l'horizon 1. Mais un nouveau processus de Planification stratégique des capacités stratégiques (PSC) des FC a été élaboré pour s'intéresser aux deuxième et troisième horizons. La PSC commence par les répercussions des besoins de potentiel militaire, définis à la suite de l'évaluation militaire; elle pose ensuite des hypothèses communes sur lesquelles s'appuieront les états-majors chargés de développer la structure des forces, et elle précise les besoins qui en découlent. Il s'agit notamment d'un concept des opérations, de la Liste des tâches interarmées des Forces canadiennes et d'un ensemble standard de scénarios de planification des forces (SPF).

3. Concept des opérations des FC. Les Forces canadiennes doivent conserver la capacité d'évaluer le besoin de déployer des forces au pays comme à l'étranger, de planifier ce déploiement, de maintenir en puissance et d'assurer le commandement nécessaire de telles forces. Cela englobe des moyens pertinents pour commander et exploiter l'information et le renseignement au niveau stratégique militaire. Au niveau opérationnel, les besoins en capacités sont plus sélectifs. Par conséquent, les ressources fondamentales que les FC nécessitent pour les opérations internationales (ou comme contributeurs clés aux responsabilités nationales) sont des unités tactiques autonomes. Les exemples actuels d'unités tactiques autonomes dans le contexte de l'OTAN sont les divers éléments d'avant-garde. Par exemple, le bataillon de la Force d'intervention immédiate doit être en mesure de s'intégrer dans une force interalliée, au titre d'élément «adapté à la tâche». La conséquence d'une telle intégration est que l'unité tactique autonome doit être modulaire et adaptable, capable d'évoluer au sein d'autres forces internationales ou nationales devant probablement participer à une opération interarmées et (ou) interalliée. Les gestionnaires du premier échelon sont tenus d'élaborer leurs propositions relatives aux forces en conséquence de ce concept des opérations.

4. Liste canadienne de tâches interarmées. Afin d'assurer une terminologie commune pour les débats autour des capacités des Forces canadiennes, on a élaboré une liste de tâches interarmées, la LCTI, qui cadre avec des listes similaires chez les alliés. La LCTI permet de décrire et de faire correspondre les types de capacités qui pourraient être requis, dans certaines mesures, par les Forces canadiennes. Elle offre un langage commun aux responsables du développement des forces chez le MDN/FC. Le tableau ci-après donne une indication aux gestionnaires du premier échelon quant à la quantité relative de capacités que les FC cherchent à obtenir dans la LCTI. Les cases contenant la lettre «H» indiquent les domaines où les FC recherchent un niveau de capacité élevé. La lettre «M» correspond aux secteurs où la capacité peut être moyenne ou modérée. Quant à la lettre «F», elle représente les domaines où les FC ne recherchent une capacité que dans des mesures moindres. Ce cadre a été sanctionné par une réunion spéciale du Comité de contrôle de la gestion, présidée par le SM et le CEMD, et tenue en mars 2000.

Tableau 2-7 - Grille de la Liste canadienne des tâches interarmées

5. Scénarios de planification des forces. Les besoins de capacités et les options de structure des forces seront évaluées chez les Forces canadiennes dans le contexte de onze scénarios de planification. Ces derniers couvrent la gamme des conflits (voir la figure 2-3) et décrivent des opérations qui représentent celles envisagées par les FC. Les scénarios évolueront au besoin afin de garantir qu'ils traduisent toujours le contexte stratégique ainsi que les perspectives de défense du Canada. Le tablea 2-8 donne une courte description des scénarios. Les détails sont disponibles auprès du bureau de première responsabilité (BPR), soit le Directeur général - Planification stratégique/Directeur - Analyse de défense (DGPS/DAD), ou sur les sites Intranet et Internet du DAD. Les exigences en matière de capacités, de disponibilité opérationnelle, de soutenabilité et de capacité de déploiement découleront des scénarios, en paralèlle des objectifs de défense et des tâches.

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See Figure 2-3 - La gamme des conflits

]

Tableau 2-8 - Scénarios de planification des forces

Nº	Scénario	Résumé
1	Recherche et sauvetage au Canada	Les scénarios secondaires sont: sauvetage en mer au moyen d'un navire, recherche et sauvetage d'une équipe de chasse dans le Nord, sauvetage de survivants d'un écrasement d'un gros avion de ligne dans une région éloignée du Nord.
2	Secours aux sinistrés au Canada	Contribuer à la fourniture de secours humanitaire et aider les autorités à restaurer l'infrastructure locale, à la suite d'un tremblement de terre important survenu sur la côte ouest du Canada.
3	Aide humanitaire internationale	Dans le cadre d'une opération de l'ONU, aider à la distribution de fournitures de secours à des réfugiés rassemblés dans un pays de l'Afrique centrale.
4	Surveillance/contrôle du territoire canadien et de ses voies d'accès	Aider d'autres ministères et les autorités de police à identifier, poursuivre et, au besoin, intercepter les plates-formes soupçonnées de transporter de la contrebande ou des immigrants clandestins avant qu'elles ne pénètrent dans le territoire canadien ou après.
5	Protection et évacuation de Canadiens en territoire étranger	Aider le MAECI, dans le cadre d'une force interalliée, à assurer la protection et l'évacuation de ressortissants canadiens se trouvant dans un pays étranger qui est menacé par un conflit.
6	Opérations de soutien de la paix (chapitre 6)	Participer, dans le cadre d'une force de maintien de la paix de l'ONU, à faire respecter le cessez-le-feu et aider à instaurer un climat stable et sécuritaire qui soit favorable à l'édification de la paix.
7	Aide au povoir civil	Aider les autorités civiles à instaurer l'ordre public dans un secteur où l'anarchie s'est installée, conséquence de querelles pour le contrôle des droits sur l'utilisation de l'eau à une époque de sécheresse intense.
8	Respect de la souveraineté et des intérêts nationaux	Revendiquant une compétence élargie en vertu de UNCLOS III, le Canada demande l'arrêt de l'exploitation des fonds marins canadiens par un pays étranger. Les FC aident d'autres ministères à faire respecter les revendications du Canada.
9	Opérations de soutien de la paix (chapitre 7)	À la demande d'un pays étranger, dans le cadre d'une coalition de l'ONU, les FC participent aux opérations visant à rétablir les frontières existant avant le déclenchement des hostilités avec le pays voisin et à redonner le contrôle d'un territoire occupé au pays ayant droit.
10	Défense du territoire du Canada et des États-Unis	En collaboration avec les forces américaines, les FC défendent le territoire canado-américain contre des menaces potentielles lancées par une nouvelle puissance mondiale au regard de l'appui que le Canada et les États-Unis donnent à une opération militaire étrangère.
11	Défense collective	Dans le cadre d'une force de l'OTAN, les FC tentent de prévenir et, au besoin, de contenir une attaque lancée contre un territoire de l'Organisation, puis elles mènent des opérations de restauration.